山本

2005年8月よりアドバンテッジEAPを導入いただいた日産自動車株式会社のメンタルヘルス専門チームを統括している栗林さんにお話を伺います。
栗林さんは以前からメンタルへルスのご担当をされていたのですか。

栗林

いえ、もともとは厚木の研究開発部門で新しい車の空調性能開発等 電装・内装の開発業務に約25年間携わってきました。2005年4月より現在の部署に異動になり、プロジェクトリーダーとして「メンタルヘルス専門チーム」を全社の健康管理に関する主軸にし、外部EAPの検討だけではなく、体制全般を見直していこうと考えました。

きっかけは？

山本

貴社では他社に先駆け以前よりメンタルへルスの取組みを積極的に実施されていたと伺っていましたが、今回の見直しのきっかけをお聞かせいただけますか。

栗林

はい、図１にあるように当社では1960年代から様々な施策を講じてきています。このような中で今回我々が見直そうと考えたきっかけは、本社や工場など事業所ごとに温度差が生じており、施策のバラツキが課題としてあがってきたことにあります。そのため、施策の効果測定が困難であり、またメンタル不全者増加に歯止めがかけられないことや予備軍の実態把握が出来ていない、という意見が関係者より寄せられました。

図1.日産自動車メンタルヘルスの歩み
1964年	精神科医を招き外来診療及び講和を開始
1969年	層別研修の開始
1975年	健康管理職への専門教育実施
1976年	職長クラスにM･H･Sパンフレット （Mental Health Service）配付
1977年	層別担当者研修対象者の拡大・管理職研修の開始
1982年	全社規模で「はつらつライフプラン」のスタート
1983～95年	管理職健康教育セミナー開始
1998年	メンタルへルスサービス体制の再構築・管理監督者への教育開始 メンタルヘルス相談窓口の再整備・監督者・一般層への教育拡大
2000年	ストレスチェック・リラクゼーション教育の実施

メンタルヘルス専門チームの結成

山本

なるほど。

栗林

つまり、こういった問題を解決するためには、単に何らかの施策を追加するのでなく、全社統一したコンセプトに基づき推進していく必要があると判断しました。

山本

そこで専門チームを結成しようと？

栗林

はい、全社的な戦略策定、活動計画立案、実行センターの機能として「メンタルヘルス専門チーム」を作り、人事だけでなく、産業医療スタッフ、健保組合等よりメンバーを集めました。

EAP基本構想

山本

ではこのチームにおける目的はありますか。

栗林

はい、最終的にメンタル不全による休職者を減らすことにあります。 そのための基本構想として、「予防カウンセリング機能」「発症ケースカウンセリング機能」「企画・プランニングコンサルタント機能」」の３つの機能を中心に据え、この機能を提供できるEAPの導入検討を開始したのが今年の5月頃になります。

有機的な連携を重視

山本

それで５月のメンタルへルスケアジャパンのフォーラム及び安全健康快適フェアにご参加いただいたのですね。

栗林

ええ、全部で10数社のEAP企業より情報収集をしました。

山本

当プログラムをご採用いただいた理由はどこにあったのでしょうか。

栗林

一番の理由は当社と有機的な連携ができると考えた点にあります。EAPというと外部専門機関として社員個人へのサポートを中心としているものが多いのですが、もちろん、プライバシー保護については当然重要な事項ではあります。しかし、実際に休職者や復職者が発生した場合、あるいは緊急的対応が必要な場合、また今後どのような施策を講じるかといった観点でみると、当社と考え方や目的を共有して取組んでいくことができるかどうかが重要な要素となります。 また、専門の医師や臨床心理士のサポート体制が整っており予防（早期発見・対応）に関する実績を持っていたという点も挙げられます。

最後に・・・

山本

今後の目標は、メンタル不全の休職者を減らすということを主眼に中期的な数値目標を立てていますが。

栗林

もちろん数値目標も重視していますが、達成するためにはまず、メンタルヘルスやうつ病に対する偏見を取り除いていくことが第一歩として必要です。身体の病気と同じだということを社員に理解してもらえるよう、偏見のない風土づくりに取組んで行いたいと考えています。